«Раньше я думала, что руководителем нужно родиться, либо этому человеку просто всегда и везде везёт с людьми. Теперь я поняла, этому МОЖНО и НУЖНО учиться. Всего за 2 дня полностью поменялось мое понятие о том, что должен УМЕТЬ и ДЕЛАТЬ руководитель…»
Такой вывод сделала участница тренинга «Секреты управления людьми» - руководитель и собственник компании Ice Cream Иванова Елена.
Все верно, эффективному управлению людьми можно научиться.
За время нашей работы мы провели более 100 корпоративных обучающих тренингов и проектов. И многие руководители задавали вопрос:
«Почему мои сотрудники не выполняют поставленные задачи? Или выполняют, но криво, и совсем не так, как я ожидал (а)?»
И сегодня мы решили поделиться с вами некоторыми приемами постановки задач. Применяя эти приемы, вы сможете добиваться от сотрудников более высоких результатов.
Итак, 4 важных правила постановки задач.
1. Впустите их под «зонтик».
Руководители обычно видят ситуацию в бизнесе и на рынке значительно шире, чем сотрудники. Часто бывает так, что руководители говорят:
«У нас проблемы, продажи падают, прибыль снижается, а сотрудники не стараются продавать больше. Хотя у них есть такая обязанность - предлагать больше каждому клиенту. Почему они это не делают? Неужели они не хотят зарабатывать больше?»
Все дело в том, что у каждого «свой зонтик». Каждый человек думает больше о себе, и не всегда понимает, что является частью целого – всей компании. Поэтому и не придает значение таким (как им кажется) мелочам – предложить клиенту дополнительные товары и услуги.
Подумаешь, не предложил – ну продал меньше этому клиенту на 20% и что с того? Это же мелочь…
Кстати, когда мы в компании клиента проводим стратегическую сессию и вместе со всей командой вырабатываем план повышения продаж, сначала мы всегда даем людям задание – провести анализ ситуации в компании. Причем делают сотрудники, а собственники только наблюдают.
И каково же бывает удивление собственников компании, когда они осознают, что их сотрудники не видят в компании никаких проблем.
Вернее даже не так, проблемы сотрудники видят, но вот ответственность за их решение на себя брать не хотят.
Не предложил клиенту? Так он бы не взял.
Не смог продать? Так у клиентов денег нет, им дорого, им не нужно, их качество не устраивает…
Если вы хотите, чтобы сотрудники выполняли поставленные им задачи, «впустите их под свой зонтик».
Покажите им, как для успеха компании важно усилие каждого сотрудника, и посчитайте вместе, как можно совместно увеличить продажи всей компании и доход каждого человека. Когда они увидят в цифрах свою личную выгоду, возможно, многие проникнутся вашей идеей. И поймут, зачем стараться выполнять ваши поручения?
2. Озвучьте ожидаемый результат
При постановке задачи очень важна правильная формулировка. Например, руководитель отдела продаж часто ставит задачу менеджеру так:
- Обзвони сегодня своих клиентов, сообщи о нашей акции
Вечером у них возникает такой диалог:
- Ты обзвонил?
- Да
- И какой результат?
- Сейчас я вам все подробно расскажу: Иванов трубку не берет, Петров в отпуске, Сидорову бесполезно звонить, Сорокин просил ему предложение направить, я полдня его готовил, потом позвонил Кузнецов, у него с отгрузкой проблемы…
И менеджер начинает рассказывать детали своей дневной работы. А если менеджеров в отделе человек 5 – то совещание может затянуться на час – полтора.
А теперь представьте, что задача поставлена по-другому:
- Для активизации продаж нашему отделу надо донести до клиентов условия новой акции. Сегодня – твоя задача: все 50 твоих клиентов должны быть оповещены об акции – по телефону или по почте, а отчет с результатами - у меня до 18:00. Форма отчета прилагается.
Во втором варианте постановки задачи перед сотрудником сразу озвучивается результат, который от него ждут. И еще, объясняется зачем это нужно компании - для активизации продаж.
При таком подходе и результативность сотрудников выше, и экономится колоссальное количество времени.
Да, да, да, так и слышу возмущенные высказывания против формализованных отчетов в пользу «живого общения»
Живое общение не обязательно отменять – одно другому не мешает. Пусть сотрудник сдаст отчет и дополнительно поделится самыми яркими событиями дня.
3. Задача считается поставленной только тогда, когда она принята.
Это правило в нашей культуре очень редко соблюдается. У нас считается, что если главный босс сказал, то все автоматически бросились выполнять.
Такой подход хорош только в армии – где приказы не обсуждаются. Хотя даже там приказ должен быть принят. «Принято», - говорят сотрудники спецслужб, получая задачу от командира. Если приказ понял, можешь выполнить и знаешь, как это делать. Или, если что-то вызывает сомнения, ты можешь задать вопрос, уточнить приказ.
Если босс поставил задачу, а сотрудник задачу не принял, какова вероятность, что он ее выполнит?
«А я не слышал, не понял, не знал, что это надо срочно, я думал, это надо через месяц, через год…»
И даже если выполнит, какова вероятность, что именно так, как задумывалось, а не так, как понял сотрудник.
Есть знаменитые законы Мерфи, один из которых гласит:
«Все, что может быть понято неправильно, будет понято неправильно»
Как узнать, что сотрудник верно понял ваше поручение?
Да просто спросить: «Как понял? Повтори.»
При таком подходе вероятность ошибок из-за неверного понимания задачи резко снижается.
4. Не жалейте времени на разработку регламентов и стандартов. Жалейте время на исправление ошибок.
Все задачи условно можно разделить на 2 типа: повторяющиеся и ситуационные.
К примеру, если менеджер должен делать каждый день 30 холодных звонков клиентам, то не будете же вы каждый день ставить ему одинаковую задачу. Гораздо эффективнее написать регламент работы менеджера по продажам.
Однажды я вела переговоры с коммерческим директором о проведении серии обучающих тренингов для персонала. Примерно раз в 5 минут к нам в кабинет забегал какой-нибудь менеджер, и спрашивал, можно ли дать клиенту скидку. Когда через 20 минут убежал 4-ый по счету менеджер, довольный полученным разрешением на скидку, я спросила у коммерческого директора:
- А почему они все к вам бегают? Они не могут сами принять решение о скидке?
- Тогда они будут давать скидки всем подряд, - ответил коммерческий директор.
- А почему вы не напишете регламент предоставления скидок? Например, в зависимости от суммы заказов. Тогда они четко будут знать, кому и какую скидку смогут дать. И к вам бегать меньше будут.
Идея директору понравилась. Мы заключили с ним договор, и заодно составили шаблон регламента предоставления скидок клиентам.
Если какая-то задача у вас повторяется регулярно, значительно выгоднее выделить время один раз и написать регламент или стандарт для решения этой задачи.
Правда все регламенты и стандарты надо еще правильно внедрять, иначе они не будут работать в компании.
Кстати, на тренинге «Секреты управления людьми» мы очень подробно разбираем правила постановки задач, написания регламентов, и правильного их внедрения, и еще много технологий, секретов и фишек управления. А каждый участник тренинга получает от нас в подарок Набор из 30 фирменных стандартов компании.
Мы разрабатывали их и корректировали в течение 15 лет. И оказалось, что большинство стандартов универсальны. Их можно легко адаптировать под любой бизнес.
Успешный руководитель – не тот, кому всегда и везде везет с людьми. Успешный руководитель – тот, кто умеет грамотно управлять людьми.
Хотите освоить секреты управления людьми?
Записывайтесь на тренинг «Секреты управления людьми»
Смотреть программу и записаться