Готовим чемпионов продаж

8 951 771-35-35

    foto Инна Попова-Левина
    Тренер-эксперт
    повышения продаж

    Хомяки, ходоки и психологи. История, как мы строили чемпионский отдел продаж.

     Сегодня для вас история из нашей бизнес-практики.

    2003 год. Мы тогда продавали рекламные услуги, и наш отдел продаж состоял из 20 менеджеров по продажам. Главный инструмент продаж, который мы использовали – холодные визиты к клиентам. То есть каждому менеджеру выдавался определенный квартал нашего города и список предприятий, которые на нем находятся. Назывался этот список – «Территория».

    Задача менеджера была простой – посетить все предприятия на своей территории, провести переговоры с руководителями компаний, и заключить договоры на публикацию рекламы в нашем ежегодном телефонном справочнике.

    Но задача эта была простой только на первый взгляд. Конечно, работать в нашей компании менеджером по продажам было очень сложно и морально и физически.

    Во-первых, нужна была выносливость. Нужно было пройти за день как минимум 10 предприятий. Потому что был план работы на день: 10 встреч – 2 договора – 5 000 рублей. План был реально сложный, и выполнялся по всем показателям далеко не всеми менеджерами. Причем, по количеству встреч и сумме план почти все делали, а вот по количеству договоров все время отставали.

    Во-вторых, нужна была колоссальная стрессоустойчивость. Не так-то просто зайти с улицы, пройти заслон секретаря, и добиться встречи с директором. Причем здесь и сейчас.

    В-третьих, нужна была железобетонная уверенность в себе и своем продукте. Когда тебя каждый день «посылают» по несколько раз, трудно продолжать верить в себя и свой продукт. И наши менеджеры частенько «сдувались» после сложного дня продаж.

    Выполнять планы продаж и вообще работать в таких условиях нашим менеджерам помогали:

    • Глобальная цель компании, которую все знали и которая постоянно доносилась до отдела продаж всеми возможными способами.
    • Отличная система мотивации. Причем задействовали и материальную и нематериальную мотивацию, и постоянно работали на усовершенствованием системы.
    • Четкая система планирования и контроля работы менеджеров. Причем наши менеджеры не только не боялись контроля руководителя, а наоборот, сами просили руководителей провести «совместный визит» и дать обратную связь. Как мы этого добились? Это отдельная история, расскажу в следующий раз.
    • Система регулярного высокоэффективного обучения отдела продаж. Обучению уделялось очень много внимания и ресурсов. Обучающие мотивирующие собрания проводились каждое утро (!) и каждый вечер (!). И это не считая 1-2 х дневных тренингов, которые проводились 1 раз в квартал. Регулярное обучение менеджеров – это было, пожалуй, наше главное конкурентное преимущество и самая сильная компетенция нашей компании.
    • Система отчетности и статистика торговых коэффициентов. Мы вели регулярный учет всех показателей работы отдела продаж, и четко знали все цифры в своем бизнесе. Поэтому могли своевременно реагировать и принимать меры.

    Но вернемся в 2003 год.

    В середине проекта мы обратили внимание, что наш показатель сбора дебиторской задолженности стал постепенно снижаться. При норме платежей 80%, за 3 месяца он снизился до 50%.

    Нельзя сказать, что мы ничего не делали – мы в течение 3-х месяцев пытались найти причину и изменить ситуацию: проводили беседы и обучение менеджеров, как работать с дебиторской задолженностью, вводили новые факторы в систему мотивации, разрабатывали бланки гарантийных писем для клиентов. Но показатель оплаты неуклонно снижался.

    В какой-то момент мы поняли, что нужны кардинально новые решения.

    Решение лежало на поверхности, и оказалось очень простым.

    Проведя очередной мозговой штурм среди управленцев компании, мы обратили внимание, что наши лучшие менеджеры не умеют работать с должниками. Цифры говорили сами за себя – чем больше у человека договоров, тем ниже показатель по оплатам.

    Другими словами, наши лучшие менеджеры умели продавать, но совершенно не умели собирать оплату.

    Идея была очень простой.

    Мы поняли, что для продажи и для сбора денег нужны совершенно разные качества и умения. Если человек умеет продавать – то есть может зайти с улицы и с уверенностью, граничащей с наглостью, пробиться через секретаря к директору и заключить договор, то он может не уметь планомерно, спокойно, и главное, регулярно звонить клиенту с напоминанием об оплате.

    Наши лучшие продавцы были чемпионами продаж и умели работать по принципу – пришел – увидел – победил.

    Но совершенно не обладали системностью и способностью добиваться результата путем регулярных звонков и переговоров с клиентом.

    Они звонили клиенту 1-2 раза с напоминанием об оплате, и если результат был не получен, просто «бросали» клиента. Им было намного проще и интереснее пойти и продать новому клиенту, чем заниматься (как они считали) рутинной работой по выбиванию долгов.

    Решение было очевидным – мы разделили в отделе продаж функции продаж, и сбора денег.

    Организовали службу «Клиент-сервис» и приняли на работу специалиста по работе с должниками. Нарисовали «портрет» новой должности, определили нужные для этой работы качества и умения. И для начала приняли одну девочку, просто, чтобы попробовать и оценить результаты.

    Результат превзошел все наши ожидания!

    За один месяц работы наша новая сотрудница сумела нагнать 30% отставание от графика платежей, и добилась оплаты от 80% всех клиентов-должников.

    Вот так мы начали строить в своей компании 3-х ступенчатый отдел продаж.

    Наш отдел продаж теперь состоял из 2-х подразделений: «ходоки» и «психологи», как мы их тогда называли. «Ходоки» прекрасно продавали и заключали договора с клиентами, а «психологи» системно и регулярно работали с клиентами над сбором оплат.

    Как мы добавили в наш отдел продаж «хомяков», и к каким результатам это привело, я расскажу в следующий раз.

    Кстати, если вы хотите построить чемпионский отдел продаж в компании,

    И найти ответы на вопросы:

    • Как управлять продажами? Какие ставить планы продаж, и что делать, когда не все их выполняют?
    • Как мотивировать и контролировать продавцов? Как сделать так, чтобы контроль не страшил сотрудников, а воспринимался позитивно и помогал продавцам достигать высоких результатов?
    • Нужны ли скрипты продаж в компании, или они будут только мешать продавцам проявить свои креативные способности?
    • Как разработать скрипты продаж, которые реально будут помогать продавцам и как это сделать быстро и без особых затрат?
    • Как повысить продажи всей компании на 25%-50%? Узнать, какие сотрудники отдела продаж нужны в вашем бизнесе? Как делить функционал в отделе продаж?

    Приходите на бесплатный мастер-класс 13 августа с 10:00 «Формула чемпионских продаж. Строим эффективный отдел продаж за 5 шагов»

    25 мест из 35 уже забронировано.

    Смотрите подробную программу и записывайтесь прямо сейчас.

    Записаться

    8 951 771-35-35 | chelcvet@gmail.com

    ИП Попова-Левина Инна Владимировна
    454112 Челябинск Комсомольский пр., 33 – 117
    Свидетельство 74 №004877421 от 24.02.2009 г.
    ИНН 744803802701
    ОГРН 309744805500022

    Договор оферты

    Я принимаю Яндекс.Деньги

    Яндекс.Деньги – доступный и безопасный способ платить за товары и услуги через интернет. Пополнение счета и оплата заказов происходят в реальном времени на сайте платежной системы.

    Проверить аттестат

    Подписывайтесь и получайте регулярно свежие фишки и секреты чемпионов продаж

    Вконтактеfacebook youtube
    © 2019 Академия продаж ДИАЛОГ