Мы продолжаем серию «Откровения про управления», в которой делимся с вами неочевидными правилами успешного управления людьми.
Учитывая эти правила, можно эффективнее управлять сотрудниками, и повысить рост продаж в компании.
Кстати если вы еще не читали «Откровения про управление №1. Почему сотрудники работают в 3 раза медленнее руководителя?», то читайте здесь
Сегодня тема, которая вызывает больше всего вопросов у руководителей:
«Почему исполнители не выполняют поставленные задачи? Или выполняют, но криво, и совсем не так, как я ожидал (а)?»
Чтобы ответить на этот вопрос, разберем 4 важных правила постановки задач.
Правило 1. Впустите их под «зонтик».
Руководители обычно видят ситуацию в бизнесе и на рынке значительно шире, чем сотрудники. Часто бывает так, что руководители говорят:
«У нас проблемы, продажи падают, прибыль снижается, а сотрудники не стараются продавать больше. Хотя у них есть такая обязанность - предлагать больше каждому клиенту. Почему они это не делают? Неужели они не хотят зарабатывать больше?»
Все дело в том, что у каждого «свой зонтик».
Каждый человек думает больше о себе, и не всегда понимает, что является частью целого – всей компании. Поэтому и не придает значение таким (как им кажется) мелочам – предложить клиенту дополнительные товары и услуги.
- Подумаешь, не предложил – ну продал меньше этому клиенту на 20% и что с того? Это же мелочь…
Когда мы в компании клиента проводим стратегическую сессию и вместе со всей командой вырабатываем план повышения продаж, сначала мы всегда даем людям задание – провести анализ ситуации в компании. Причем делают сотрудники, а собственники только наблюдают.
И каково же бывает удивление собственников компании, когда они осознают, что их сотрудники не видят в компании никаких проблем.
Вернее даже не так, проблемы сотрудники видят, но вот ответственность за их решение на себя брать не хотят:
- Не предложил клиенту? Так он бы не взял.
- Не смог продать? Так у клиентов денег нет, им дорого, им не нужно, их качество не устраивает…
Если вы хотите, чтобы сотрудники выполняли поставленные им задачи, «впустите их под свой зонтик».
Покажите им, как для успеха компании важно усилие каждого сотрудника, и посчитайте вместе, как можно совместно увеличить продажи всей компании и доход каждого человека. Когда они увидят в цифрах свою личную выгоду, возможно, многие проникнутся вашей идеей. И поймут, зачем стараться выполнять ваши поручения?
Правило 2. Озвучьте ожидаемый результат
При постановке задачи очень важна правильная формулировка. Например, руководитель отдела продаж часто ставит задачу менеджеру так:
- Обзвони сегодня своих клиентов, сообщи о нашей акции
Вечером у них возникает такой диалог:
- Ты обзвонил?
- Да
- И какой результат?
- Сейчас я вам все подробно расскажу: Иванов трубку не берет, Петров в отпуске, Сидорову бесполезно звонить, Сорокин просил ему предложение направить, я полдня его готовил, потом позвонил Кузнецов, у него с отгрузкой проблемы…
И менеджер начинает рассказывать детали своей дневной работы. А если менеджеров в отделе человек 5 – то совещание может затянуться на час – полтора.
А теперь представьте, что задача поставлена по-другому:
- Для выполнения плана продаж нашему отделу сегодня надо сообщить клиентам условия новой акции. Твоя задача на сегодня: все 50 твоих клиентов должны быть оповещены об акции – по телефону или по почте, а отчет с результатами отправлен на мою почту до 18:00. Форма отчета прилагается.
Во втором варианте постановки задачи перед сотрудником сразу озвучивается результат, который от него ждут. И еще, объясняется зачем это нужно компании - для выполнения плана продаж.
При таком подходе и результативность сотрудников выше, и экономится колоссальное количество времени.
Да, да, да, так и слышу возмущенные высказывания против формализованных отчетов в пользу «живого общения»
Живое общение не обязательно отменять – одно другому не мешает. Пусть сотрудник сдаст отчет и дополнительно поделится самыми яркими событиями дня.
Правило 3. Задача считается поставленной только тогда, когда она принята.
Это правило, к сожалению, очень редко соблюдается. У нас считается, что если главный босс сказал, то все автоматически бросились выполнять.
Такой подход хорош только в армии – где приказы не обсуждаются. Хотя даже там приказ должен быть принят. «Принято», - говорят сотрудники спецслужб, получая задачу от командира. Если приказ понял, можешь выполнить и знаешь, как это делать. Или, если что-то вызывает сомнения, ты можешь задать вопрос, уточнить приказ.
Если босс поставил задачу, а сотрудник задачу не принял, какова вероятность, что он ее выполнит?
«А я не слышал, не понял, не знал, что это надо срочно, я думал, это надо через месяц, через год…»
И даже если выполнит, какова вероятность, что именно так, как задумывалось, а не так, как понял сотрудник.
Есть знаменитые законы Мерфи, один из которых гласит:
«Все, что может быть понято неправильно, будет понято неправильно»
Как узнать, что сотрудник верно понял ваше поручение?
Да просто спросить: «Как понял? Повтори.»
При таком подходе вероятность ошибок из-за неверного понимания задачи резко снижается.
Правило 4. Не жалейте времени на разработку регламентов и стандартов. Жалейте время на исправление ошибок.
Все задачи условно можно разделить на 2 типа: повторяющиеся и ситуационные.
К примеру, если менеджер должен делать каждый день 30 звонков клиентам, то не будете же вы каждый день ставить ему одинаковую задачу. Гораздо эффективнее написать регламент или стандарт работы менеджера по продажам.
Однажды я вела переговоры с коммерческим директором о проведении серии обучающих тренингов для персонала. Примерно раз в 5 минут к нам в кабинет забегал какой-нибудь менеджер, и спрашивал, можно ли дать клиенту скидку. Когда через 20 минут 4-ый по счету менеджер убежал, довольный полученным разрешением на скидку, я спросила у коммерческого директора:
- А почему они все к вам бегают? Они не могут сами принять решение о скидке?
- Тогда они будут давать скидки всем подряд, - ответил коммерческий директор.
- А почему вы не напишете регламент предоставления скидок? Например, в зависимости от суммы заказов. Тогда они четко будут знать, кому и какую скидку смогут дать. И к вам бегать меньше будут.
Идея директору понравилась. Мы заключили с ним договор на проведение обучения, и заодно составили шаблон регламента предоставления скидок клиентам.
Если какая-то задача у вас повторяется регулярно, значительно выгоднее выделить время один раз и написать регламент для решения этой задачи.
Правда для того, чтобы регламенты и стандарты в компании работали, надо их правильно внедрять.
Кстати, на тренинге «Секреты управления людьми» мы очень подробно разбираем правила постановки задач, написания регламентов, и правильного их внедрения, и еще много технологий, секретов и фишек управления. Будет много практики. Причем все приемы легко адаптируются под ваши задачи и очень просто применить в вашей компании.
- Если вы хотите освоить секреты эффективного управления людьми.
- Если вам надоело слушать оправдания, почему ваши поручения не выполнены.
- Приходится контролировать каждый шаг сотрудников?
- Планируете развивать бизнес и компанию, но хотите заниматься в своей жизни не только работой, а еще и отдыхом и личной жизнью?